如何在小型创业公司里开展有效的项目管理

  

  :一个和您一样普普通通的项目经理。曾在UT斯达康、国际商业机器有限公司、莲花、惠普公司任职十四年。领导过大大小小、形形色色的项目团队同时也被其他的项目经理所领导。我性格比较内向,也不那么地注重细节,做事看起来也不那么的雷厉风行和强势,行事风格比较开放与灵活,喜欢与人分享,这些与现代企业的主流文化所要求的管理能力-外向、强势、注重细节、理性、严格的流程管理能力有些格格不入,遇到的挑战可想而知。一度曾觉得自己不适合做项目经理。

  所幸的是十四年之前当我接触项目管理知识体系的时候,我同时接受了专门针对项目经理的领导力知识体系的训练,这是两个完全不同的能力体系,甚至还有些冲突。但对管理好项目、带好团队,就像一个人的左手与右手,缺一不可。通过十年的实践、总结又实践,形成了适合自己的领导力风格。

  14年的项目经理生涯,我看到过各种证书齐全的、背景优秀的项目同事最后以各种各样的理由被离开项目;也曾经历过我的项目经理来了不久,就被换人;也曾见识过一个项目经理不懂技术,但很成功地带领一个技术团队完成项目目标;也曾见识了一个项目经理很懂技术,但项目进行到一半的时候,他的技术团队走了90%...

  如果您对影响项目成功最重要的因素-团队领导力感兴趣的话,欢迎加入我们的在线研讨会,期待与您分享更多的心得与体会。

  13年初取得PMP资格认证后跳槽到一家小型创业公司至今,因个人项目管理经验的欠缺,一直没能很好的将项目管理流程在这家公司里实施下去,目前出现很多问题,希望老师能给予解答和提示。

  1,公司发展战略不明确。尽管领导提出过发展方向,也获得了大家的认同,但在运营中,领导为了公司的生存,不断拓展与公司发展方向不符的业务,这些业务占用了大量资源,带来了问题2.

  2,公司产品开发困难重重。首先产品项目的优先级降低,领导的不重视,导致开发员工忙于新业务的开发,将产品开发置于较低优先级。

  3,前期计划不能按计划完成,前期计划公司没有相关能力,外包出去,因外包人员员工的业务能力欠缺,导致无法正常完成任务,延迟交付日期,后续任务一直无法正常开展。在此期间沟通似乎无法让员工意识到里程碑的意义。

  4,项目人员结构混乱,领导招募的开发人员开发语言,技术方向各不相同,无法满足项目的技术需求,不能整合开发人员的协同开发,在短期时间内这个问题没有好的解决方法。

  5.个人在项目管理上经验不足,没有好的方法去解决上述问题,在团队建设上缺乏技巧,团队成员士气不高,对工作不能预期完成存在担忧。

  谢谢@刘玉强提交的问题。非常理解您现在面临的困难。不过,不要太着急,让我们一起来理一下思路,思考该如何界定这些问题,然后找相应的解决方案。

  公司发展战略的制定是领导要做的事,不是我们-作为一个项目经理能左右的。公司为了生存,改变战略也是正常的,生存第一。作为员工,理解公司的战略以及如何配合战略实施是我们的职责。所以作为公司产品开发项目经理角色:

  A)首先重新评估项目整体的情况,找出项目滞后的根本原因。 列出所有现在存在的问题、项目风险、外部依赖性(如外包的业务能力)、内部依赖性(如团队成员的技术技能不能满足项目的要求)等。评估完了以后,你基本上清楚问题在哪里了。

  B)提出针对根本原因的建议方案。比如,外包团队的业务能力问题,根据项目情况,提出需要什么样的业务能力的团队,每阶段他们需要交付什么,标准是什么要定出来,而且他们需要提供一个和你接口的项目经理,负责管理这个外包项目,而你就是管理他们的项目经理。 外包方需要提供完整的项目计划、里程碑、项目交付等等;又比如是团队的技术问题,那么你需要评估团队的技能,哪些是需要的,哪些是不需要,还缺什么样技能的技术工程师等等。

  C)然后根据建议与假设(比如在两个月之内能找到需要的技术工程师等),那么项目可以在什么时候完成,其中的里程碑的时间点是什么等等,做成一个项目状态报告,包括现阶段的问题、建议与假设(非常重要)、变更的项目计划、变更的里程碑、变更的项目完成日期给你的老板做个正式的报告。这样老板也清楚,项目到哪一步了,下一步是什么,该如何往下走。项目经理的职责不是去做决定,而是要准备充分的信息供老板做决定。 同时在这个会上,你要跟老板建立一个汇报机制,至少每个里程碑都要有一个状态报告会,让他知道项目的进展情况,并让他做决定 - GO 还是NO-GO 。

  D)之后你就根据老板对项目的决定,根据项目计划,进行管理就可以了,这个时候就用到了你学过的管理流程知识。流程不易负责化,够用就行。

  E)团队成员士气不高,这是关于团队领导力的问题。作为项目经理在下列几个方面做好很重要:1)明确团队项目的整体目标以及给每个成员的任务与目标;2)建立项目章程,规范团队管理。3)在开发过程中,团队碰到问题,项目经理要出面协调并解决问题,无论是技术问题(如果有技术组长的话,可以有技术组长主导,你做支持)还是团队的人际关系问题,都要处理好,慢慢地团队会觉得你这个项目经理比较实在,能解决问题,同时还很有亲和力,自然大家愿意齐心协力。关于团队建设,项目经理的作用不是万能的,团队士气跟公司的整体文化与士气也很有关系,光靠一个项目经理也是不够的。不过你只要做好你的部分就可以了。

  每一条展开来讲都是要做很多事情的。希望对你有所启发,如需要的话,我随时提供帮助。 祝你顺利!

  从前期的计划(风险评估不足),中间的变更(项目优先级下降),沟通(在问题已经很清晰的情况下,主动的与相关人进行沟通);

  对于一个公司,尤其小型创业公司,业务肯定是第一位的,出现这种情况,说明风险已经爆发,应该尽快对项目目前的情况进行一个综合评估(应该是定期进行的),之后与相关领导沟通,指定相应对策(延期,还是增加资源)。。。

  实际上老板也很清楚这种情况,但他不会具体干涉(这不是老板的任务),所以作为PM,我们应该主动的,有预见性的对项目进行定期评估,让老板了解最新的动态,这样才会给予项目相应的支持和理解

  非常理解您现在面临的困难。不过,不要太着急,让我们一起来理一下思路,思考该如何界定这些问题,然后找相应的解决方案。

  公司发展战略的制定是领导要做的事,不是我们-作为一个项目经理能左右的。公司为了生存,改变战略也是正常的,生存第一。作为员工,理解公司的战略以及如何配合战略实施是我们的职责。所以作为公司产品开发项目经理角色:

  A)首先重新评估项目整体的情况,找出项目滞后的根本原因。 列出所有现在存在的问题、项目风险、外部依赖性(如外包的业务能力)、内部依赖性(如团队成员的技术技能不能满足项目的要求)等。评估完了以后,你基本上清楚问题在哪里了。

  B)提出针对根本原因的建议方案。比如,外包团队的业务能力问题,根据项目情况,提出需要什么样的业务能力的团队,每阶段他们需要交付什么,标准是什么要定出来,而且他们需要提供一个和你接口的项目经理,负责管理这个外包项目,而你就是管理他们的项目经理。 外包方需要提供完整的项目计划、里程碑、项目交付等等;又比如是团队的技术问题,那么你需要评估团队的技能,哪些是需要的,哪些是不需要,还缺什么样技能的技术工程师等等。

  C)然后根据建议与假设(比如在两个月之内能找到需要的技术工程师等),那么项目可以在什么时候完成,其中的里程碑的时间点是什么等等,做成一个项目状态报告,包括现阶段的问题、建议与假设(非常重要)、变更的项目计划、变更的里程碑、变更的项目完成日期给你的老板做个正式的报告。这样老板也清楚,项目到哪一步了,下一步是什么,该如何往下走。项目经理的职责不是去做决定,而是要准备充分的信息供老板做决定。 同时在这个会上,你要跟老板建立一个汇报机制,至少每个里程碑都要有一个状态报告会,让他知道项目的进展情况,并让他做决定 - GO 还是NO-GO 。

  D)之后你就根据老板对项目的决定,根据项目计划,进行管理就可以了,这个时候就用到了你学过的管理流程知识。流程不易负责化,够用就行。

  E)团队成员士气不高,这是关于团队领导力的问题。作为项目经理在下列几个方面做好很重要:1)明确团队项目的整体目标以及给每个成员的任务与目标;2)建立项目章程,规范团队管理。3)在开发过程中,团队碰到问题,项目经理要出面协调并解决问题,无论是技术问题(如果有技术组长的话,可以有技术组长主导,你做支持)还是团队的人际关系问题,都要处理好,慢慢地团队会觉得你这个项目经理比较实在,能解决问题,同时还很有亲和力,自然大家愿意齐心协力。关于团队建设,项目经理的作用不是万能的,团队士气跟公司的整体文化与士气也很有关系,光靠一个项目经理也是不够的。不过你只要做好你的部分就可以了。

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